Ten teatr robi scrum

Rozmowa z Michałem Zadarą, dyrektorem Teatru Polskiego we Wrocławiu

Naszym celem jest spokojny twórczy proces, przez który przejdziemy bez konfliktów, awantury, z poczuciem bezpieczeństwa, którego wynikiem będzie dobry spektakl. Bez ciśnienia, że musimy pojechać z nim na Boską Komedię

Magda Piekarska: Przeprowadzasz się do Wrocławia?

Michał Zadara: Dosyć często słyszę pytanie o moje miejsce zamieszkania. Rozumiałbym je, gdybyś zajmowała się lifestyle’em, ale, jak rozumiem, raczej będziemy mówić o kwestiach organizacyjnych i artystycznych.

Nie dziwię się, że takie pytania padają. Teatr Polski we Wrocławiu wymaga 100-procentowego zaangażowania od dyrektora i stąd obawy, czy można sobie na nie pozwolić, mieszkając poza miastem.

Teatr Polski we Wrocławiu wymaga 150-procentowego zaangażowania. W następnym roku będziemy zarządzać trzema placami budowy i budżetem stu milionów. Proszę zapytać współpracowników, jak wygląda poziom mojego zaangażowania.

Czyli jesteś tam cały czas?

To jest ciekawe pytanie o filozofię zarządzania – i to jest temat, który mnie bardzo interesuje. Pracuję około dziesięciu godzin dziennie, ale to nie jest praca polegająca na nadzorze załogi. W Teatrze Polskim stawiamy nacisk na autonomię pracowników i pracownic. Nie nadzoruję każdego kroku i kierownicy także tego nie robią. Stawiamy bardzo precyzyjnie określone zadania i w rytmie tygodniowym razem czuwamy nad ich wykonaniem. Nie popędzam, nie nadzoruję i nie nakazuję określonego sposobu wykonania zadań.

Ta strategia dotyczy też powstawania spektakli?

Ta zasada szacunku dla wkładu każdej pracownicy i każdego pracownika działa także w procesie twórczym. Dążymy do takiej organizacji pracy nad spektaklami, w której reżyser/ka odgrywa zdecydowanie mniejszą rolę niż zwykle. Reżyserując Prawdziwą historię, spędziłem łącznie dwanaście godzin na próbach z aktorami. Aktorzy i aktorka realizują swoje umiejętności artystyczne bez codziennego nadzoru reżysera. Z inspicjentką ustalają terminy prób i wykonują określone przeze mnie zdania. Przy czym nie reżyserują się też sami – po prostu sami opracowują zadania. W rytmie tygodniowym spotykamy się, oglądamy z zespołem administracyjnym, technicznym i administracyjnym całość, i ustalamy, co jest do zrobienia.

Czyli nie wszyscy pracownicy muszą być fizycznie obecni przez cały czas?

Cyfryzacja miejsca pracy jest warunkiem prowadzenia nowoczesnej organizacji. Dziś mamy supermoce dostępne dla wszystkich: pracę zdalną. Zespół może się spotykać niezależnie od fizycznej lokalizacji każdej z osób współpracujących. Nie trzeba w tym celu iść do biura. To nam umożliwia wydajniejsze zarządzanie naszym czasem.

I jak to się sprawdza w procesie twórczym?

To są rzeczy dobrze zbadane: jeśli chodzi o twórczą energię, lepsza jest obecność na miejscu. Jeśli chodzi o wydajność, lepiej pracować zdalnie. Więc pracownicy i pracowniczki same mogą ocenić, czy potrzebują inspiracji, czy skupienia. Nie musimy się zamykać codziennie na osiem godzin w jednym miejscu. W teatrze dużo pracujemy zdalnie, nawet z miejsca pracy. Przy nowych premierach spotykamy się na cotygodniowych pokazach demo, po których swobodnie omawiamy postęp projektu. Nie ma tu znaczenia sprawowana funkcja – nie tylko aktor ma duży wpływ na kształt spektaklu, także akustyk, który może zgłosić własną inicjatywę w obszarze swoich kompetencji. Osoba z marketingu opisze swoje wrażenia, administratorka opowie, co jej się najbardziej podobało. Centralizacja zarządzania jest ograniczona do minimum. Po czym osoba prowadząca projekt wyznacza zadania całemu zespołowi na następny tydzień.

Jak pracownicy zareagowali na te zmiany?

Kiedy tłumaczyliśmy jednemu z kierowników nowe zasady, usłyszeliśmy: „Aha, czyli będzie dokładnie odwrotnie niż dotąd. Nie: czekam na rozkazy, tylko: angażuje się, zgłaszam, robię to, co mi się wydaje sensowne”.

I to działa?

Zaczyna działać. W niektórych przypadkach działa od pierwszego dnia, w innych musimy się wszyscy nauczyć nowych relacji. Autorytarny, tradycyjny system dyrektorski zakłada brak zaufania. To nie służy zdrowej atmosferze pracy, ani od strony pracodawcy, bo zmniejsza wydajność, ani od strony pracownika, bo obniża jego dobrostan, przez co praca staje się mniej przyjemna, daje mniej satysfakcji. Odwrotnie dzieje się, kiedy pracownik ma poczucie sprawczości i sam decyduje o tym, w jaki sposób rozwiąże wyzwania, które przed nim stoją.

Przy Prawdziwej historii jesteś reżyserem, autorem adaptacji, ale też członkiem „zespołu scrumowego”. Co to jest?

Scrum jest systemem zwinnego zarządzania, strategii organizacji pracy wymyślonej przez programistów w latach osiemdziesiątych ubiegłego wieku. Mówiąc w skrócie, chodziło o to, żeby oprogramowanie było lepsze, szybciej powstawało i mniej kosztowało. Żeby pracownik nie miał poczucia, że pracuje nad czymś, co nie jest nikomu potrzebne, żeby odzyskał poczucie sprawczości i świadomość, że jako człowiek robi to dla innych ludzi.

Dlaczego zacząłeś interesować się zarządzaniem zwinnym?

Od roku 2000 pracuję w polskich instytucjach publicznych: zawsze mnie bolało, ile pieniędzy i czasu się marnuje, i jak bardzo ludzie są sfrustrowani. Oczywiście kropkę nad i postawiła książka Igi Dzieciuchowicz [Teatr. Rodzina patologiczna], z którą zresztą równolegle pracowaliśmy w Teatrze Starym na początku wieku. Ona pokazała, jak przestarzałe praktyki zarządzania prowadzą do systemowego łamania praw pracowniczych. Więc zacząłem czytać o zwinnym zarządzaniu, o tym, czego uczą dziś szkoły biznesowe, jakie mają sposoby na to, żeby miejsca pracy były lepsze zarówno dla pracowników, jak i dla udziałowców, czyli w przypadku teatru: dla społeczeństwa. Hierarchiczny sposób zarządzania nie jest wydajny. Kiedy mamy do dyspozycji Internet i cyfrowe narzędzia, wizja spędzania ośmiu godzin za biurkiem staje się archaiczna, dziewiętnastowieczna. W dodatku nijak się ma do miejsca, w którym powstaje sztuka.

Znalazłeś na to odpowiedź w systemie stosowanym w korporacjach?

Na początku w takich, które wytwarzają sztukę. Chciałem się dowiedzieć, jak Pixar produkuje filmy o tak wysokim stopniu dopracowania. Przeczytałem książkę Lawrence’a Levy’ego, szefa finansowego [To Pixar and Beyond]. Okazało się, że stosują tam sporo metod organizowania twórczości zaczerpniętych od Walta Disneya. I nie mówię o księgowości czy zarządzaniu finansami. Chodzi o pytanie, jak zorganizować zespół ludzi twórczych tak, żeby wzajemnie się inspirowali i razem tworzyli coraz bardziej zaawansowane dzieła. Na pewno nie zdarza się tam sytuacja, nazwijmy ją „polską”: wielki reżyser wszystkim mówi, co mają robić, w tym grafikom, rysowniczkom czy pisarkom. System jest o wiele bardziej kolektywny. Od pierwszego tygodnia pracy wszyscy oglądają raz na tydzień powstający film – na długo, zanim zostanie skończony, jak tylko zacznie powstawać. W formie szkiców, rysunków, konceptów, twórcy przedstawiają dzieło, którego nie ma. Wszyscy pracownicy są zapraszani na te pokazy, każdy może powiedzieć: „nie rozumiem tej historii”, dzięki czemu reżyser może ją ulepszyć. Kiedy to przeczytałem, zrozumiałem, że pracę twórczą w teatrze można zorganizować zupełnie inaczej niż zwykł to robić na przykład pan Jerzy Jarocki: tym bardziej że cena, jaką płacili jego współpracownicy, jest niewarta żadnej sztuki.

No dobrze, a co ze scrumem?

Ten system cotygodniowego demo, które stosował Walt Disney, a za nim Pixar – to już jest system scrumowy, tylko, że się tak nie nazywa. Samo określenie „scrum” bierze się z rugby. Scrum to sytuacja, w której gracze posuwają się do przodu, podając sobie piłkę. To sposób na to, żeby wspólnie iść do przodu.

Czy możesz w skrócie opowiedzieć, jak scrum działa w teatrze?

Dwa komponenty są zasadnicze. Pierwszy to rozmontowana hierarchia: figura szefa jest podzielona na pół. Projektami zarządzają dwie osoby o różnych funkcjach: product owner i scrum master. Pierwszy z nich przydziela zadania i znika, po tygodniu oddajesz mu efekt swojej pracy, ale przez ten czas nie kontaktujesz się z nim. Rozmawiasz za to ze scrum masterem, który nie wywiera presji, ale pomaga ci w realizacji planu. Po tygodniu wraca product owner i wyznacza kolejne zadania. Więc nie ma szefa, jest osoba, która wyznacza zadania, ale nie nadzoruje, i druga, która pomaga realizować zadania, ale ich nie wyznacza. Drugi element to iteracyjność. Nie pracujesz nad jedną rzeczą przed trzy miesiące, tylko nad odcinkami przez tydzień. W tym tygodniowym cyklu pracuje się aż do momentu, w którym mamy dobry wynik albo skończy się czas. Iteracyjność procesu, czyli powtarzanie działań w pętlach, powoduje, że co tydzień pojawiają się ulepszenia.

Jak to wyglądało w kontekście prac nad Prawdziwą historią?

Dokładnie tak – w pierwszym tygodniu nie wiedzieliśmy nic, ale w każdym kolejnym oglądaliśmy gotowy produkt. Pierwsze zadanie polegało na tym, żeby według reżyserskiego podziału tekstu, aktorzy przeczytali tekst na głos. Drugie – zainscenizować, znowu według reżyserskich pomysłów, jeden taniec. Trzecie – nauczyć się innej sceny na pamięć i zagrać ją jako dialog. I tak dalej, do efektu finalnego. Co tydzień odbywał się pokaz demo dla zespołu i zaproszonej publiczności, na którzy przychodzili widzowie z klubu seniora, z zaprzyjaźnionych liceów i wypełniali ankiety, w których mogli zaznaczyć, kiedy się nudzili, co było dla nich ciekawe. A aktorzy już od pierwszego tygodnia dostawali dużo informacji zwrotnych od prawdziwych widzów, dla których grali demo. Jak widzisz, każdy etap służy temu, by dekonstruować scentralizowaną władzę przy równoczesnym zwiększeniu odpowiedzialności każdej osoby.

Reżyserzy, których zapraszasz do współpracy – Anna Augustynowicz czy Wojtek Ziemilski – też będą pracować w scrumie?

Każdy proces twórczy każdego projektu jest jakąś formą scrumu i wartości zwinne są w nim zawsze obecne. Ale każda współpraca z nową osobą reżyserującą wymaga wielu godzin analizy projektu i planowania struktury odpowiedzialności. W efekcie powstają sprawnie działające zespoły. Wojtek Ziemilski pracuje z zespołem scrumowym, którego ja jestem product ownerm. Czyli ja odpowiadam za produkt wobec instytucji, scrum masterka odpowiada za sprawny proces, a Wojtek za sztukę – za idee, estetykę, wizję.

Czyli każda współpraca z nową reżyserującą osobą wymaga nowej struktury?

Każdy proces jest na nowo wymyślany, przy zachowaniu kluczowych wartości i terminów, takich jak tygodniowe demo, product owner i scrum master, określone cele. Natomiast miejsce reżysera w tej strukturze jest zawsze trochę inne, zależy od osobowości i potrzeb reżyserów. Co więcej, w tym sezonie powstanie jeden spektakl bez reżysera – na wiosnę przygotowujemy premierę farsy Czarna komedia Petera Shaffera, tam product ownerem będzie Milena Paszkowska, producentka. Ona będzie określać cele. Aktorzy będą zespołem scrumowym.

Spektakl bez reżysera?

Wiem, że w polskiej tradycji teatralnej brzmi to radykalnie, ale wiem też, że aktorzy zatrudnieni w Teatrze Polskim we Wrocławiu posiadają warsztat pozwalający im grać różne role, także w farsach, a instytucja reżysera staje się czymś, co kwestionuje warsztat aktora, zgodnie z zasadą, że „trzeba aktora opanować” czy „ujarzmić”. Aktorzy mają dyplomy, dwadzieścia lat doświadczenia grania w farsach i naprawdę nie potrzebują nadzoru kogoś, kto nauczy ich grać w tym gatunku. Spektakl może wymagać zatrudnienia specjalisty czy specjalistki od teatru fizycznego, ale reżyser, który będzie interpretował farsę? To nie Zbrodnia i kara.

Cóż, z badań publiczności przeprowadzonych we Wrocławiu wynika, że nazwisko reżysera ma znaczenie dla małej garstki widzów. Zdecydowanie większe – aktorów w obsadzie, choć nie jesteśmy w Warszawie, gdzie na scenach można oglądać twarze znane z telewizji. Przy farsie magia nazwiska reżysera działa chyba najsłabiej – do Polskiego wciąż chodzi się na Mayday Cooneya, choć jego reżyser, Wojciech Pokora, nie żyje od niemal ośmiu lat.

W Warszawie też robiono takie badania z dziesięć lat temu, i okazało się, że nawet nazwa teatru nie ma znaczenia, bo widzowie często nie wiedzą, w jakim teatrze są. Liczy się to, że idą na Magdalenę Cielecką czy na Danutę Stenkę. Gdy to przeczytałem, nie mogłem uwierzyć, jak to możliwe? Wartości widzów są tak odrębne od wartości środowiska? To był ważny moment przebudzenia, bo przedtem mentalnie tkwiłem w naszym środowisku, któremu się wydawało, że widzów interesuje nasza giełda nazwisk. Teraz interesuje mnie nie środowisko, ale o wiele od niego szersza grupa widzów i widzek, która chce spędzić przyjemny wieczór w teatrze.

Czy można robić sztukę bez nazwisk?

Odkąd istnieje pojęcie „sztuki” odnoszące się do obrazów, rzeźb, muzyki i teatru (czyli od renesansu) łączy się ono z nazwiskiem. Prace Warhola są przedmiotem pożądania krytyków i właścicieli, nawet jeśli nie przyłożył do nich fizycznie ręki. To dotyczy także starych mistrzów, którzy prowadzili całe fabryki obrazów, zatrudniając malarzy i sygnując dzieła swoim nazwiskiem – to ono zapewniało dobrą stawkę przy sprzedaży. Lukas Cranach posiadał coś w rodzaju fabryki i był najbogatszym obywatelem Wittenbergi, choć sam rzadko nakładał farbę na płótno. Nazwiska są ważne, ludzie idą do teatru Krystyny Jandy, bo chcą być w obecności nazwiska, są u Jandy, niezależnie od tego, czy reżyserowała spektakl, czy w nim gra, czy nie.

To czyim nazwiskiem chcesz przyciągnąć widzów do Teatru Polskiego?

Mam nadzieję, że będzie to marka samego Polskiego. Tak jak marki Starego Teatru, Teatru Stu czy Burgtheater w Wiedniu są silne. Ale oczywiście takie marki buduje się przez dziesiątki lat. Ale my mamy teatr, gdzie grane są spektakle od roku 1906, a od roku 1946 po polsku. Mamy legendy artystyczne, jak Przegrodzki, Grzegorzewski, Dzieduszycka czy Lupa, ale też legendy instytucjonalne, jak pożar czy powódź. Jest to teatr, któremu ufają setki tysiące osób z Wrocławia i Dolnego Śląska. Tę markę trzeba uruchomić i ożywić. Nie zrobią tego nazwiska pojedynczych reżyserów, ale dobre spektakle grane tam co wieczór, codziennie.

Premiera tydzień po pierwszym spektaklu to element tej strategii zarządzania?

Mam za sobą około sześćdziesięciu premier w Polsce i za granicą i wiem, że niezależnie od tego, czy spektakl się udał czy nie, premiera jest deprymującym momentem dla instytucji. Na premierę przychodzi środowisko, ogląda spektakl za darmo, decyduje, czy jest dobry, czy zły, bardzo ocenia. Kwestia oceny artystycznej staje na pierwszym planie. Natomiast dla widza, który nas interesuje w największym publicznym teatrze w całym regionie, inne rzeczy są ważniejsze: czy wieczór był ciekawy i zrozumiały? Czy się nie nudziłem? Czy w bufecie były dobre kanapki? Czy nie było zbyt duszno, czy była kolejka do toalety, czy w przerwie można było napić się kawy – wszystko, co wpływa na komfort widza, który nie przychodzi do teatru z potrzebą oceny. Jak idę do Centrum Nauki Kopernik z dziećmi, nie oceniam każdego eksponatu pod kątem pomysłowości w porównaniu do każdego muzeum naukowego na świecie. Chcę, by moje dzieci miały właściwy balans między nauką i zabawą, chcę, by toalety były czyste, chcę się tam czuć bezpiecznie. Naprawdę, masowa widownia nie ma potrzeby krytycznego odbioru, a już naprawdę nie interesują jej plotki, jakim człowiekiem jest reżyser. Chce przyjść do teatru, bo to część jego strategii na udany wieczór. Więc chodzi o to, by pierwszy tydzień odbioru spektaklu wykonany był przez normalnych widzów kupujących bilety, a potem możemy zaprosić rodzinę i krytyków. Nie gramy przede wszystkim dla środowiska, tylko dla ludzi kupujących bilety. I to się udaje – sprzedaliśmy już całość Prawdziwej historii do końca roku. Mamy sporo spektakli.

Mimo że bilety są drogie – kosztują 110 złotych.

To jest duży problem w polskim teatrze, choć wydaje mi się, że nie jesteśmy najgorsi w porównaniu do innych scen. Ale już wprowadzamy na przyszły rok większe zróżnicowanie. Zależy mi, żeby bilety na normalne spektakle były dostępne także za 40 złotych bez ulgi. Takich biletów pewnie będzie dziesięć co pokaz, ale jeśli ktoś ma zapał do teatru, to na pewno będzie miał okazję taki bilet zdobyć. Natomiast obniżenie cen nie jest łatwe: dostaliśmy teatr z zerowym bilansem (ale na szczęście bez długów) i staramy się tak kształtować repertuar, żeby każdy spektakl na siebie zarabiał. Zostawiliśmy w repertuarze tylko te przedstawienia, które nie generują strat.

Teatr Polski ma budżet 26 milionów złotych, największy z dolnośląskich instytucji. A zarazem za mały, żeby wystarczyło na utrzymanie i jeszcze fajerwerki na scenie. Dyrektorzy mieli do tego rozmaite podejścia – Krzysztof Mieszkowski wychodził z założenia, że na sztuce i nazwiskach twórców nie można oszczędzać, kończąc sezony na minusie, za Jacka Gawrońskiego na pierwszym miejscu była dyscyplina finansowa, więc obowiązywało zaciskanie pasa, co się kończyło między innymi tym, że spektakle reżyserowali zatrudnieni na etatach aktorzy.

Jest jeszcze trzeci sposób: odrobić lekcje domowe z ekonomii i zarządzania. Mamy wysoką dotację, ale i instytucję w wielu budynkach, przez co potrzeba dużo pieniędzy. Sprawdzamy, gdzie są wycieki, ile realnie potrzebujemy środków. Opracowujemy ekonomicznie model pozwalający zbadać, w jaki sposób jaki spektakl będzie dochodowy. Właśnie obliczamy, jak działa popyt na Solaris, i jak kształtuje się on w skali tygodnia, miesiąca. Chcemy, żeby eksploatacja spektakli była jak najbardziej racjonalna. Polski teatr nie jest komercyjny, i mam nadzieję, że nigdy nie będzie: osiemset dolarów za bilet na Hamiltona na Broadwayu wynika z kosztów produkcji tego spektaklu i jego grania. Ale nawet w dotowanej instytucji trzeba grać jak najczęściej dochodowe spektakle, nie tylko Mayday, ale i Prawdziwą historię, i znaleźć balans między misyjnością a komercją.

Czy to jest możliwe?

Na pewno dużo prościej jest powiedzieć, że nie ma pieniędzy, bo to nie wymaga odrobienia zadań domowych. Jak na skalę instytucji zapadniętych po rządach PiS, dostaliśmy teatr w naprawdę niezłej sytuacji. Mamy dobre relacje z organizatorami. Widownia entuzjastycznie odbiera zarówno nowe spektakle, jak i nasze komedie. Mam nadzieję, że na scenie Polskiego w przyszłości będą pojawiać się przedstawienia ambitne, które będziemy umieli tak eksploatować, by nie marnotrawić dotacji.

Po pierwszym spektaklu Prawdziwej historii rozmawiałam z widzami. I wyczułam lekki zawód – że tak skromnie, ascetycznie wręcz. Ludzie słyszą: „Zadara w Polskim” i czekają na Dziady.

„Ludzie” nie czekają. Jeśli ktoś czeka, to środowisko, którego jestem częścią, ale to środowisko nie wypełni mi widowni dużej sceny po remoncie. Nie wypełni tych siedmiuset miejsc kilkaset razy w ciągu trzech lat. Jasne, mógłbym sobie robić zdjęcia z Maciejem Nowakiem, Krystianem Lupą i Andą Rottenberg i udowadniać, jak bardzo autorytety mnie kochają. Ale misja, jaką dostałem od dolnośląskiego marszałka i ministry kultury reprezentującej naród polski jest inna: dostarczyć jak największej liczby ludzi jak najlepszą sztukę za jak najniższą cenę.

Jak poczucie misji przekłada się na treści na scenie?

Przekaz ze sceny musi być komunikatywny dla szerokiej widowni, tej, która nie zna mnie z nazwiska, ale pewnie zna Olgę Tokarczuk, ale może niekoniecznie czytała Opowiadania bizarne. Osoby, które pewnie były w liceum, ale nie musiały być na studiach, osoby, które na co dzień lubią filmy z Maciejem Stuhrem i muzykę Myslovitz albo Kabaret Starszych Panów. Testujemy nasze spektakle na grupach seniorskich, licealnych, na nauczycielach, na wszystkich, którzy interesują się teatrem, ale nie są częścią środowiska skupionego wokół niego. Wsłuchujemy się w uwagi tych grup. I widzimy, że dla dużej części tej widowni najważniejsze w doświadczaniu teatru są obecność żywego aktora i obcowanie ze zrozumiałą literaturą. Nie potrzebują komentarza politycznego o partyjnej polityce (ale uwielbiają pojedynczą aluzję!), nie potrzebują bezwględnie wiwisekcji duszy, i na pewno nie potrzebują poczucia bezradności.

No dobrze, ale co z Dziadami? Czyli co z dużą inscenizacją, która olśni wszystkich – widzów, o których opowiadasz, i środowisko?

Jeśli ktoś chce zobaczyć moją inscenizację w większej skali, będzie musiał poczekać do roku 2028. Do tego czasu mam nadzieję zbudować publiczność teatru, na którą będziemy mogli liczyć. Za półtora roku będziemy mieć siedemset miejsc na Dużej Scenie, co razem z Kameralną i Świebodzkim da nam 1212 miejsc. Te miejsca trzeba będzie codziennie zapełnić, inaczej tracimy pieniądze podatników na ogrzewanie. Nie mamy czasu narzekać na dotację, która jest obiektywnie wysoka, musimy natomiast stworzyć maszynę do produkcji spektakli zdolną zapełnić te miejsca.

I pomoże w tym zwinne zarządzanie?

To wymaga bezwzględnie ludzkiego zarządzania. Jeśli instytucja ma być produktywna, to pracownicy i pracowniczki muszą być szczęśliwi. Dzień przed premierą Prawdziwej historii skończyłem próbę pół godziny wcześniej niż w planie. Zapytałem scrum masterki, czy to nie jest źle. Odpowiedziała, że naszym celem było stworzenie spokojnego twórczego procesu, z którego wszyscy będziemy dumni, bez jednego konfliktu, bez awantury, z poczuciem bezpieczeństwa, którego wynikiem będzie dobry spektakl. Bez ciśnienia, że musimy pojechać z nim na Boską Komedię, że musimy jechać na Warszawskie Spotkania Teatralne. Efekt jest taki, że Teatr Polski gra Tokarczuk dwadzieścia pięć razy przez trzy miesiące dla pełnej sali.

W Prawdziwej historii na scenie jest piątka aktorów, która pozostała w Polskim z obsady Dziadów. Jaskrawy dowód tego, jak daleko jest dzisiejszy Polski od tamtego teatru. Od razu wiedziałeś, że to ich właśnie zaprosisz do współpracy?

Tak. Trzeba było na sam początek stworzyć spektakl, który będzie legitymacją nowego myślenia. Nie było czasu na budowanie nowych mostów. Ale te różnice między aktorami dawnego Polskiego a nowymi, którzy trafili tu za dyrekcji Cezarego Morawskiego czy Jacka Gwarońskiego i Jana Szurmieja, będą się zacierać. Już teraz na próbach do Draculi w reżyserii Weroniki Zajkowskiej i Repertuaru w reżyserii Wojtka Ziemilskiego dzieją się ciekawe rzeczy pod tym względem. Woda obmywająca stopę jest zawsze inna, jak mawiał Heraklit. To inna woda, inna rzeka i bardzo się cieszę, że się przydam Rzeczypospolitej, co brzmi patetycznie, ale oddaje prawdę o mojej sytuacji. Staram się stworzyć teatr, który będzie modelowy pod względem jakości zarządzania. Ja Dziady bez skrótów już wyreżyserowałem, nie muszę w tym wyścigu startować.

Czy jako artysta jesteś kimś innym niż dziesięć lat temu?

Moje inscenizacje dziś wyglądają inaczej – Edward Said by to nazwał stylem późnym. W Sytuacji granicznej nie ma inscenizacji. Dzieła sztuki, które tworzę z Instytutem Prawa Performatywnego, to pozwy i zawiadomienia do prokuratury. Uwielbiam teatr, kocham megainscenizacje, ale nie lubię tego przekonania, że jesteśmy tacy ważni, że ten nasz spektakl coś nie wiadomo jak ważnego ukazuje, a koniec końców ktoś przychodzi i mówi: „fajne” albo „niefajne”.

Praca w Teatrze Komedia przywróciła mi wiarę w uczciwy teatr. Budujemy tam wspólnotę w oparciu o klasykę, dajemy ludziom czystą przyjemność oglądania spektaklu. Jak mówię: „przyjdźcie na Zemstę”, to nie po to, żeby pokazać, że jestem kimś ważnym. Na tym spektaklu widzowie śmieją się z tych samych żartów, z których śmiały się ich babcie, a przy tym na Fredrze mamy w obsadzie aktorów afropolskich i romsko-polskich, dzięki czemu pokazujemy pojemność polskiej kultury, ale nie musimy tego afiszować, to się dzieje po prostu. Teatr, który daje przyjemność, jest teatrem, który zasłużył na swoje miejsce i na swoją dotację. Metafizyka sztuki zbyt długo stanowiła alibi dla pompowania ego artysty, marnotrawienia pieniędzy i wykorzystywanie pracowników i pracowniczek.

W Warszawie przestraszyli się twoich pomysłów na zarządzanie instytucjami?

Nie patrzę na to w ten sposób. Demokracja liberalna pilnuje procesów, i przez to jest nieprzewidywalną grą. W każdej decyzji uczestniczy kilka instytucji, sądy, wyborcy, urzędy. Żeby coś się udało, wiele czynników musi się spotkać. Każdy konkurs na stanowisko ma swój przebieg, wynikający z uwarunkowań urzędniczych i politycznych. Nie można obrażać się na urzędników, którzy wykonują swoją pracę. Kiedyś narzekałem na polityków i urzędników w rozmowie z Joanną Mytkowską, dyrektorką Muzeum Sztuki Nowoczesnej. I na co ona: „I co, będziesz czekał, aż polityka zmieni się na lepsze? Dopiero wtedy wystartujesz w konkursie?” Cieszę, że dolnośląski marszałek uznał, że mogę się przydać we Wrocławiu. Efekt jest taki, że teraz mamy godzinę 21.28, a ja wciąż jestem w pracy.

Zatrudniłeś kogoś, zwolniłeś?

Pracę w Teatrze Polskim podjął zespół, który był gotów wdrażać scrum, złożony z osób które uczyły się na moich zajęciach albo pracowały ze mną w przeszłości, czyli mający zaplecze merytoryczne, by tłumaczyć innym, o co walczymy. To między innymi Maksymilian Nowak, organizator działu nowości, scrum masterki Milena Paszkowska i Anastazja Charitonowa, Paweł Zaręba, szef biura dyrekcji, który mówi mi, co powinienem robić, i Izabela Duchnowska, dyrektorka do spraw operacyjnych, szefowa większości działów. Kilka osób przechodzi na emeryturę, rozpoczął się też proces likwidacji kilku stanowisk pracy, a teraz będziemy się przyglądać, jak wprowadzony przez nas system działa. Nie musiałem nikogo zwalniać z innych powodów niż likwidacja stanowiska. Ten teatr jak na swoją złą sławę, był w całkiem dobrym stanie we wrześniu: bez długu, z wypełnioną widownią, ze spektaklami w repertuarze, które były faktycznie grane, z dyrektorem od inwestycji Kazimierzem Budzanowskim, który jest uznanym autorytetem w swojej dziedzinie. Nasze środowisko myśli, że jeśli ono nie chodzi do danego teatru, to nikt do niego nie chodzi. To nieprawda.

Kontynuujesz dzieło poprzedników?

Mój kierunek artystyczny i organizacyjny jest inny, ale to jest ta sama instytucja. Ma pewne siły i pewne słabości. Nie jest też tak, że odziedziczyliśmy teatr w ruinie czy w stanie jakiejś emocjonalnej dewastacji, jak Dramatyczny po Monice Strzępce. Dwie z trzech scen są lub zaraz będą w generalnym remoncie, co jest trudnością, ale też okazją do ulepszeń. Kiedy przyszliśmy we wrześniu, ludzie byli zmotywowani, uśmiechnięci i gotowi do pracy. Pierwsze dwa–trzy tygodnie były czasem czystej euforii. Ale to nam nie mydli oczu – wiemy, że czeka nas dużo ciężkiej pracy, zanim pod względem jakości, popularności i doświadczenia widzów, Teatr Polski będzie wiodącym teatrem Polski.

<p class="text-align-right">17-12-2025</p>